Indirekt ledarskap: strategiskt ledarskap genom andra chefer

Som högre chef leder du sällan dina medarbetare direkt. Du är chefens chef. Du leder genom andra chefer, genom strukturer och genom det du signalerar med din närvaro och dina prioriteringar. Det kallas indirekt ledarskap. Forskning visar att det i vissa fall kan ha starkare påverkan på en organisation än det direkta ledarskapet (Chen & Bliese, 2002).

Ändå är det få som kan beskriva vad de konkret gör för att leda chefer som i sin tur leder andra. När Psykologpartners organisationspsykologer intervjuade högre chefer om just detta visade det sig att de flesta hade svårt att sätta ord på sitt indirekta ledarskap. Många blandade ihop det med direkt ledarskap. Begreppet saknade ett gemensamt språk. Psykologpartners studie bidrar med ett ramverk som ger det språket.

I den här artikeln går vi igenom vad indirekt ledarskap innebär, hur du leder genom andra, och vad Psykologpartners studie visar om hur högre chefer i svensk offentlig och privat sektor faktiskt utövar och kan utveckla sitt ledarskap.

Vill du utveckla din organisations genomförandekraft? Upptäck Ledarskapsakademin →

Vad är indirekt ledarskap?

Indirekt ledarskap innebär att du som chef påverkar medarbetare som befinner sig två eller fler organisatoriska nivåer under dig. Personer du inte leder direkt. Det handlar om att leda genom andra chefer, nyckelpersoner och ledningsgrupper, och att bygga strukturer som gör att ditt budskap når hela organisationen.

Den svenska forskningen om indirekt ledarskap har sitt ursprung vid Försvarshögskolan, där Gerry Larsson och kollegor undersökte hur högre militära chefer påverkade sina organisationer (Larsson, Sjöberg, Vrbanjac & Björkman, 2005). Denna indirekt ledarskap-modell från Försvarshögskolan har sedan blivit grunden för IL-programmet som erbjuds av flera aktörer. Den empiriska forskningen har dock varit begränsad till militära sammanhang. Psykologpartners studie (Rådqvist & Tormalm, 2023) är, oss veterligen, den första som undersöker indirekt ledarskap i en bredd av organisationer inom både näringsliv och offentlig sektor.

Skillnaden mellan direkt och indirekt ledarskap

Direkt ledarskap handlar om relationen mellan dig och de medarbetare du möter i vardagen. Du kan observera, ge feedback och justera i realtid.

Indirekt ledarskap är annorlunda på flera avgörande sätt:

• Fysisk distans. Du träffar inte medarbetarna längre ner i organisationen regelbundet.
• Ditt budskap passerar genom andra chefer, var och en med sin tolkning, sina prioriteringar och sin kontext.
• Parallella tidsskalor. Du fattar snabba operativa beslut och strategiska beslut som sträcker sig över år, samtidigt.
• Indirekt observation. Du kan inte se effekten av ditt ledarskap direkt. Du är beroende av återkoppling genom flera led.

Det gör indirekt ledarskap svårare att utöva medvetet. Men det gör det inte mindre viktigt. Tvärtom.

Varför indirekt ledarskap kan ha starkare effekt

Forskning visar att det indirekta ledarskapet i vissa fall kan ha starkare påverkan på organisationen än det direkta ledarskapet (Chen & Bliese, 2002). Anledningen är enkel: en högre chef som förändrar hur hen arbetar med sin ledningsgrupp, sina nyckelpersoner och sin närvaro i organisationen påverkar inte en person, utan hela systemet.

Det är en av anledningarna till att Psykologpartners organisationspsykologer valde att studera ämnet empiriskt

Tre sätt att leda chefer som leder andra: en studie från Psykologpartners

Psykologpartners organisationspsykologer Ellen Tormalm och Susanne Rådqvist har genomfört 16 semistrukturerade intervjuer med chefer på olika nivåer och nyckelpersoner i fyra svenska organisationer, privat och offentlig sektor, om exakt detta: vad gör du konkret för att påverka din organisation? (Rådqvist & Tormalm, 2023)

Resultatet är en modell med strategisk planering som övergripande ram och tre huvudsakliga påverkansvägar. Här är de.

1. Påverkan genom organisationen

Den första och mest strukturerade påverkansvägen handlar om hur du arbetar genom människor i din organisation. Tre kanaler är avgörande:

Underställda chefer

Underställda chefer, alltså dina direktrapporterande chefer är dina viktigaste “länkar” till resten av organisationen. Hur du arbetar med dem (tydliga förväntningar, regelbunden uppföljning, stöd i svåra situationer) avgör hur väl ditt budskap når ut.

Ledningsgruppen

Ledningsgruppens betydelse för indirekt ledarskap lyfts starkare i Psykologpartners studie än i tidigare forskning. Cheferna beskriver ledningsgruppen som avgörande för om verksamheten lyckas med sitt uppdrag. En ledningsgrupp som talar med en röst, har en gemensam bild av riktningen och kommunicerar enhetligt, skapar genomförandekraft. En splittrad ledningsgrupp gör det motsatta.

“Ledningsgruppen runt mig är central. Det första jag gör är att se till att den ledningsgruppen jag har är den ledningsgruppen jag vill ha. Hela verksamheten och alla medarbetare kommer att ha ögonen på ledningsgruppen […] de måste vara trygga, de måste säga samma sak, måste ha en gemensam bild.”
— Högre chef

Nyckelpersoner

Nyckelpersoners betydelse för indirekt ledarskap. Personer som inte nödvändigtvis är direkt underställda dig men som har stark påverkan i organisationen. De kan ingå i ledningsgruppen eller ha andra centrala funktioner. Att medvetet identifiera och arbeta med nyckelpersoner är en påverkansstrategi som inte berörts av tidigare forskning.

2. Påverkan genom förebildskap och imagehantering

Hur du agerar som ledare sänder signaler genom hela organisationen, vare sig du vill det eller inte. Att vara en förebild, att leva som man lär, har direkt påverkan på organisationskultur och förtroendet för ledningen. Det vet de flesta. Men det som ofta underskattas är hur noggrant medarbetare observerar ledningens agerande, och hur medvetet du behöver hantera den bild som skapas.

Det handlar om allt från hur du agerar i möten, vad du prioriterar , hur du kommunicerar i nyhetsbrev och stormöten, till hur du hanterar dina egna misstag. Din image som ledare formas av varje sådant ögonblick, och den imagen sprids genom organisationen oavsett om du styr den eller inte.

I en av intervjuerna uttrycks det som att:

“Hade vår chef inte pratat någonting om den här frågan så hade nog ingen tyckt att det är viktigt. Där har min chef en stor möjlighet att påverka övriga chefer. Om hen kan motivera varför vi ska jobba med den här frågan, inför övriga chefer, så gör det jättestor skillnad.”
— Underställd chef

3. Påverkan genom direkt interaktion

Yammarino (1994) beskrev två grundprinciper för hur indirekt ledarskap fungerar: kaskadmodellen, där ditt budskap passerar nedåt genom chefsled, och att chefen interagerar direkt med medarbetare förbi mellanleden. Rådqvist och Tormalm lyfter ut direkt interaktion som en egen kategori, skild från förebildskap, och kopplar den till tillitsbyggande.

Metoden innebär att högre chefer interagerar medvetet med medarbetare längre ner i organisationen, genom att vara närvarande, delta i projekt, fika med team och föra dialog. Det bygger tillit på ett sätt som inte kan ersättas av nyhetsbrev eller mötesstrukturer.

“Alla chefer borde tvingas vara ute bland medarbetare.”
— Högre chef

Men många högre chefer undviker detta. Inte av ointresse, utan för att det skapar obehag och tidsmässigt inte prioriteras. För att öka den direkta interaktion behöver en medveten förändring göras.

Ledningsgruppens avgörande roll

Ledningsgruppen förtjänar ett eget avsnitt. I Psykologpartners studie framträder den som en avgörande faktor för hur väl indirekt ledarskap fungerar i praktiken.

Varför ledningsgruppen måste tala med en röst

Medarbetare i organisationen observerar ledningsgruppen noggrant. Om de ser splittring (olika budskap, motstridiga prioriteringar, synliga konflikter) undergrävs hela det indirekta ledarskapet. Budskapet “filtreras” inte bara genom andra chefer, det filtreras genom medarbetarnas bild av ledningens samstämmighet.

Det innebär att arbetet med att bygga en välfungerande ledningsgrupp inte bara är en intern ledarskapsuppgift. Det är en förutsättning för att indirekt ledarskap ska nå hela organisationen.

Nyckelpersoner: den dolda ledarskapskanalen

Tidigare forskning har i huvudsak talat om underställda chefer som “länkar” i det indirekta ledarskapet. Men det finns personer med stark organisatorisk påverkan som inte är chefer: specialister, kommunikatörer och projektledare med bred organisatorisk kontaktyta.

Att identifiera dessa nyckelpersoner, bygga relation till dem och inkludera dem i kommunikation och beslut är en konkret strategi som stärker det indirekta ledarskapet.

Tillit och organisationskultur: förutsättningar som avgör

Utöver de tre påverkansvägarna finns två kontextuella faktorer som avgör hela utfallet.

Tillit är en förutsättning, inte bara en effekt

Tillit är inte enbart en effekt av bra ledarskap. Det är en förutsättning för att indirekt ledarskap ska fungera. Utan tillit når budskap inte fram. Utan tillit tolkas handlingar negativt. Utan tillit blir feedbackloopar tystare.

Det innebär att tillit behöver byggas aktivt och medvetet, inte bara förväntas som ett resultat av “bra arbete”.

Kulturens roll som filter

Organisationskultur fungerar som ett filter genom vilket allt ledarskap passerar. Subkulturer i en organisation kan göra att samma budskap från ledningen landar helt olika i olika delar av verksamheten.

För den som utövar indirekt ledarskap innebär det att budskap inte bara behöver formuleras tydligt, de behöver anpassas och kontrolleras i dialog med de chefer och nyckelpersoner som förmedlar dem vidare.

Feedbackloopen: varför högre chefer ofta flyger blinda

En av de faktorer som avgör om indirekt ledarskap lyckas eller misslyckas är feedbackloopen. Den systematiska återkopplingen från organisationen tillbaka till ledningen.

Chefer som aktivt bygger feedbackloopar har bättre förutsättningar att justera sitt ledarskap i realtid. De som inte gör det flyger blinda. De fattar beslut baserade på antaganden, inte på vad som faktiskt händer i organisationen.

Vad en fungerande feedbackloop kräver

En feedbackloop är inte samma sak som en medarbetarundersökning en gång per år. Det handlar om systematisk, löpande återkoppling genom flera kanaler:

• Strukturerade kanaler. Regelbundna avstämningar med chefer på olika nivåer, inte bara direktrapporterande
• Informella kanaler. Dialog med medarbetare längre ner i organisationen (se direkt interaktion ovan)
• Mod att lyssna. Feedbackloopar fungerar bara om ledningen agerar på det som kommer tillbaka. Annars tystnar de.

Fungerande feedbackloopar kräver tid, medvetenhet och en kultur där ärlig återkoppling uppåt inte bestraffas. Det kopplar direkt till tillit. Utan tillit vågar ingen berätta sanningen för chefens chef.

“Min fasta övertygelse är att när de som sitter och jobbar med uppdraget för verksamheten kommer på idéer och hittar smartare lösningar, om man då som organisation följer med, då är det ju redan förankrat och kraften är så mycket större.”
— Högre chef

Strategisk planering som ram

Feedbackloopen ingår i ett bredare ramverk: strategisk planering. Det handlar om att som högre chef systematiskt arbeta med fyra områden:

• Tydlighet och gemensam riktning. Vart organisationen ska och varför
• Att skapa ägarskap genom delaktighet
• Mötesstruktur och kommunikation. Hur information flödar både nedåt och uppåt i organisationen.
• Hur information flödar uppåt

Utan alla fyra saknar det indirekta ledarskapet sin ram.

Ledarskap och management: du behöver båda

Ett fynd i forskningen som förtjänar att lyftas: på högre chefsnivåer kan ledarskap och management inte separeras. Strukturer, regler, mötesordning och uppföljningssystem (management) är minst lika viktigt som vision, inspiration och förebildskap (ledarskap). De indirekta ledare som beskrivs i studien integrerar i båda. De bygger strukturer som bär kulturen, inte tvärtom.

Hur leder du som chefens chef?

Att leda chefer som i sin tur leder andra ställer andra krav än att leda medarbetare direkt. Du kan inte observera det dagliga arbetet, du kan inte ge feedback i realtid, och du är beroende av att ditt budskap överlever flera tolkningsled.

Indirekt ledarskap i offentlig sektor

I offentlig sektor finns ofta fler chefsled, starkare politisk styrning och större medarbetargrupper. Det gör indirekt ledarskap ännu viktigare, men också svårare.

Grundmönstren är desamma i båda sektorer: behovet av strategisk planering, ledningsgruppens betydelse, vikten av tillit och direkt interaktion. Men kontexten gör att varje strategi behöver anpassas.

Indirekt ledarskap i privat sektor

I privata organisationer kan strukturer ofta ändras snabbare, men utmaningen att nå ut genom chefsled är densamma. Utmaningen i privata organisationer kan vara att beslut fattas snabbt men utan tillräcklig förankring genom organisationen.

Så utvecklar du ditt indirekta ledarskap

Indirekt ledarskap går att träna och utveckla. Psykologpartners arbetar med detta genom kvalitativa 360-intervjuer (inte enkäter, utan semistrukturerade intervjuer med dina chefer och medarbetare), ledarutveckling med fokus på transfer, att det du lär dig faktiskt förändrar hur du leder i vardagen. Vi erbjuder även executive coaching för chefer som vill fördjupa sitt strategiska ledarskap. Kontakta oss så berättar vi mer om modellen som ger ett konkret ramverk för utvärdering.

Fem frågor för att utvärdera ditt indirekta ledarskap

Vet du vad dina underställda chefer förmedlar vidare?

Hur väl din riktning når hela organisationen beror på hur dina chefer tolkar och kommunicerar den. Har du en bild av vad som faktiskt sägs i nästa led?

Talar din ledningsgrupp med en röst?

Om det finns sprickor i budskapet, eller om ledningsgruppen inte ens vet vad den gemensamma riktningen är, undergrävs allt indirekt ledarskap.

Vilka är dina nyckelpersoner utanför chefslinjen?

Identifiera 3 till 5 personer med stark organisatorisk påverkan som inte sitter i din ledningsgrupp. Hur arbetar du med dem?

När var du senast ute i organisationen?

Direkt interaktion med medarbetare längre ner i hierarkin bygger tillit och ger dig information som ingen rapport kan ersätta.

Fungerar din feedbackloop?

Får du ärlig återkoppling om hur ditt ledarskap och dina beslut upplevs? Om inte: varför inte?

Vanliga frågor om indirekt ledarskap

Vad är skillnaden mellan indirekt ledarskap och delegering?

Delegering handlar om att fördela uppgifter och ansvar. Indirekt ledarskap handlar om att påverka en hel organisation i en riktning, genom struktur, förebildskap, relationer och systematisk kommunikation. Delegering är en del av det indirekta ledarskapet, men långt ifrån hela bilden.

Vad gör man som chefens chef för att påverka hela organisationen?

Studier visar tre huvudsakliga påverkansvägar: genom organisationen (underställda chefer, ledningsgrupp, nyckelpersoner), genom förebildskap, och genom direkt interaktion med medarbetare längre ner. Utöver det krävs systematisk strategisk planering och en fungerande feedbackloop. Tillit och organisationskultur är avgörande förutsättningar.

Behöver man gå IL-kurs hos Försvarshögskolan?

Försvarshögskolans IL-program ger en god teoretisk grund i den ursprungliga indirekt ledarskap-modellen från Försvarshögskolan. Men kunskapsfältet har utvecklats. Psykologpartners studie adderar nya dimensioner, framför allt ledningsgruppens roll, nyckelpersoner och direkt interaktion, som inte lyfts fram i den ursprungliga IL-modellen. Psykologpartners Ledarskapsakademi integrerar dessa perspektiv.

Hur mäter man effekten av indirekt ledarskap?

Det är en av ämnets stora utmaningar. Kvantitativa mätningar fångar sällan komplexiteten i indirekt ledarskap. Strukturerade intervjuer med chefer på flera nivåer ger ofta en rikare bild. En kombination av medarbetarundersökningar, 360-intervjuer och kvalitativ uppföljning ger bäst underlag.

Kan man träna indirekt ledarskap?

Ja. Indirekt ledarskap är inte en personlighet utan en uppsättning beteenden och strategier som kan utvecklas. Psykologpartners arbetar med ledarskapsutveckling för erfarna chefer med fokus på just dessa kompetenser: strategisk planering, ledningsgruppsutveckling, kvalitativa 360-intervjuer och förmågan att bygga tillit genom flera organisatoriska led. Läs mer om våra program för erfarna chefer →

Hur leder man utan personalansvar?

Många nyckelpersoner i organisationer har stort inflytande utan att vara lönesättande chefer. I en av intervjuerna uttrycks det som att:

“Vi är många ledare. Många är inte lönesättande chefer och har alltså inte någon underställd personal […] Det är en annan typ av ledarskap, och det ställer speciella krav.”

Indirekt ledarskap handlar delvis om att identifiera och stärka dessa personer.

Varför kan inte högre chefer beskriva sitt ledarskap?

Det är vanligare än man tror. I Psykologpartners studie hade de flesta chefer svårt att sätta ord på vad de konkret gör som indirekta ledare. Många blandade ihop direkt och indirekt ledarskap. Det beror inte på bristande kompetens utan på att det saknats ett gemensamt språk och ramverk. Modellen som presenteras i den här artikeln ger det språket.

Psykologpartners är er partner i utveckling av chefsförmåga som skapar genomförandekraft genom hela organisationen. Vi arbetar med organisationspsykologisk expertis för chefer som vill göra skillnad, från första chefsrollen till strategiskt ledarskap.

Boka ett samtal med våra organisationspsykologer →

Källhänvisningar

Rådqvist, S. & Tormalm, E. (2023). Indirekt ledarskap i offentlig och privat sektor: en kvalitativ studie av vad högre chefer gör i syfte att påverka organisationen i önskad riktning. Specialistarbete, arbets- och organisationspsykologi. Sveriges Psykologförbund.

Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A. & Björkman, T. (2005). Indirect leadership in a military context: A qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development Journal, 26(3), 215–227.

Chen, G. & Bliese, P.D. (2002). The role of different levels of leadership in predicting self- and collective efficacy: Evidence for discontinuity. Journal of Applied Psychology, 87(3), 549–556.

Yammarino, F.J. (1994). Indirect leadership: Transformational leadership at a distance.

Studien är ett specialistarbete inom Sveriges Psykologförbunds specialistförordning. Den bygger på kvalitativa data och uttalar sig om vad chefer beskriver att de gör, inte om effekt.

Granskat av: Magnus Stalby, Affärsområdeschef Organisation & Ledarskap, leg. psykolog, specialist i arbets- och organisationspsykologi